現代化是一項 CxO 團隊運動
在變革受阻前解決團隊之間的差距
應用程式現代化通常被視為一項由 IT 部門出資、由 CIO 或 CTO 倡導、由技術團隊執行的技術計畫。然而，儘管投入了大量資金，進度卻遲遲不達，預算不斷膨脹，預期成果也難以實現。現代化工作的失敗並非源自於組織缺乏野心或資源，而是因為缺乏協調一致。
如果每位主管各自負責轉型難題的不同部分，例如雲端策略、資料整合、客戶體驗、網路安全，卻無人掌握全局 ，就會造成碎片化。孤立的決策機制會在規劃、執行和問責方面造成差距，而這些差距會隨著時間的推移而加劇。
數據證實了這一點：雖然 IT 部門通常負責出資和領導現代化專案，但由於缺乏有效的跨職能協調，他們的努力往往會失敗。策略規劃成為瓶頸。專案所有權變得不明確。專案成功被推遲，原因並非技術失效，而是因為整個組織缺乏合作。
現代化並非一項技術工程，而是組織營運模式的轉變。它需要高階主管團隊共同承擔責任，明確職責，並圍繞成果達成一致。如果轉型是目標，那麼協作就是策略。
問題：所有權分散阻礙進度
對許多組織而言，應用程式現代化始於 IT，也往往止於 IT。根據《Cloudflare 和 Accenture 2025 年應用程式現代化調查》中的最新數據，三分之二的組織難以在維持創新的同時，將 IT 策略與業務目標保持一致。這雖然體現了強大的技術要求，但也暴露出一個關鍵的差距：IT 領導者經常孤立地開展工作，缺乏來自業務部門的一致投入或協調。
這種孤立會帶來實際後果。每個職能部門，無論是安全、財務、產品或基礎架構，都專注 於最佳化各自的領域。但如果缺乏對成功的共同定義，組織就會錯失更大的全局視野：無法更快地為客戶創造價值，無法更有效率地營運，也無法在快速變化的市場中保持競爭力。在這種碎片化的模式下，沒有人明確地對整體結果負責，例如上市時間、成本效益或使用者體驗。。
其結果往往是戰略上的偏離。許多組織在規劃階段就舉步維艱。68% 的現代化計畫在規劃階段就遭遇挫折。選擇合適的雲端服務提供者變成了一場地盤之爭。建構流程的管理變成了一場協調的惡夢。即使目標一致，執行起來也並非如此。
當每個團隊都各自為政時，組織就會失去凝聚力。如果沒有統一的策略，現代化工作或許能帶來技術變革，卻無法帶來業務轉型。
高階管理層應如何協作：現代化責任矩陣
如果應用程式現代化是一項跨職能的協作工程，那麼領導層的協調就不能僅止於偶爾的碰面或高層的背書。它需要明確性：誰負責什麼、誰支援誰，以及跨職能部門之間如何做出決策。如果沒有這樣的結構，即使是資金充足的專案，也可能因溝通不良與優先事項衝突而停滯不前。
重新定義現代化領導責任的一個有效方式，是透過責任矩陣來釐清：誰負責主導、誰參與貢獻，以及誰必須知情。這個模型不僅能釐清各方的角色，還能揭示那些往往直到為時已晚才被發現的職責空缺或落差。
以下是關鍵高階管理角色與現代化的對應情況：
當各項角色被清楚定義並持續強化時，整個高階管理團隊就能像一台緊密協作的現代化引擎般運作。不論是在預算編列、風險管理還是交付方面，失誤都更容易避免，因為責任是共同承擔的，而非各自為政。
跨職能成功的樣貌是怎樣的
當應用程式現代化工作開始取得進展時，其背後的原因很少是因為技術上有了突破，而是因為團隊之間達成了協調與一致。
在高績效組織中，現代化並非由單一部門閉門規劃後再交由他人執行，而是由整個領導團隊共同研發制定。從一開始，策略規劃就納入了來自安全、財務、產品與資訊部門的意見。他們不是等到決策已定才去面對各種取捨，而是在時間表與預算還沒有風險之前，就提前處理好這些權衡問題。
這樣的做法帶來了可衡量的回報。那些將「共同承擔責任」視為優先的組織，展現出更強的韌性。研究顯示，49% 的組織因此避免了不斷上升的安全成本，53% 的組織則透過降低客戶流失與不滿意度，成功留住了客戶。這些協作良好的團隊之所以能更快推進，並非靠偷工減料，而是透過消除因高層之間缺乏協調而常見的延遲與重做。
可以將其視為一個飛輪：
每個職能部門都為下一環節提供支援。當這個飛輪平穩運轉時，現代化就不再是一個斷斷續續的專案，而會成為一股持續推進的力量。
常見陷阱以及如何避免
即使出發點良好，許多現代化專案仍因一些重複出現的問題而無法達成預期成效——而這些問題，沒有一個是技術層面的。
第一個是各自為政的規劃。當策略是由 IT、安全或財務等單一部門獨立制定時，執行速度就會變慢。團隊需要等待決策、重做產出，甚至朝著互相衝突的方向前進。本應在早期就完成的協調，往往被迫拖到執行中途才進行，而且通常是在截止期限的壓力下勉強推動。
其次是角色不明確。如果組織內部對「誰負責什麼」沒有共識，就容易出現工作重複、優先事項被忽略，甚至更糟的是——多個部門同時做出互相矛盾的決策。當沒有人明確負責「整合」工作時，整體協調就會失靈。
第三個也是最具破壞性的陷阱，是缺乏共同的衡量指標。如果每個團隊對成功的定義不同，例如財務部門專注於成本節約，工程部門關注速度，安全部門關注正常運作時間，那麼協作就會變成談判。焦點也從成果轉向主導權，從進展轉為政治角力。
為了避免這些陷阱，組織需要能夠加強協調的結構：
這些機制不是為了增加官僚程序，而是作為支撐架構，將跨職能的雄心轉化為可持續、可重複的進展。
現代化是組織的肌肉
現代化不是一次性的專案，也不是打勾完成就能畫下句點的里程碑，它是一種「組織肌肉」。就像人體的肌肉一樣，它唯有透過反覆使用、跨部門協調與整體努力，才能變得更加強健。
每位 CxO 都帶來了獨特的槓桿力量。CIO 將技術與長期目標對齊；CTO 推動基礎架構的轉型；CISO 確保風險不會超越創新的腳步；CFO 將投資與實際效益連結起來；而產品與業務領導者則確保每個決策都以客戶為中心。然而，這些角色單獨運作，都無法帶來持續的轉型成果。
唯有當現代化被視為一種「共同承擔的營運模式」，而不是一個被「指派出去的專案」時，組織才能實現真正、可衡量的進展。那些能夠有效協作、明確責任並圍繞成果進行協調的組織，才最有可能有效地現代化並創造持久的商業價值。
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閱讀《2025 年 Cloudflare 趨勢觀察報告：大規模韌性》，瞭解領先組織如何調整 CxO 優先事項以推動成功的現代化，看看哪些做法有效，又有哪些因素正阻礙其他方面的發展。
重點
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為什麼沒有高階管理層支持，IT 部門主導的現代化會失敗
對於應用程式現代化取得成功至關重要的 CxO 角色
如何發現偏差、避免延遲和預算超支